Das denken dahinter

Im Hinblick auf Kulturveränderungen, aber auch bei der Arbeit mit Teams und Führungskräften unterscheide ich grundsätzlich zwischen Kompetenz und Performanz. 

Selbstbestimmte Entwicklung braucht Kompetenz im Sinne von Ressourcen und Fähigkeiten; darüber hinaus sollte auch "der Verstand einverstanden sein". Wir müssen einen Sinn sehen, in dem, was es zu erreichen gilt.

Dennoch gibt es meist eine Diskrepanz zwischen dem, was wir sagen/ beabsichtigen und dem was wir tatsächlich tun. Dies kann unterschiedliche Gründe haben, wie die Angst unser Selbstbild oder das anderer zu gefährden oder auch die Rahmenbedingungen, in denen wir uns bewegen. So sagt Windfried Berner (Culture Change - Teil 4) sehr treffend

"... denn unser reales Verhalten ist fast immer ein Kompromiss zwischen dem, was wir eigentlich wollen, dem, was gerade am meisten drängt, und dem was unter den gegebenen Umständen pragmatisch möglich ist ohne andere Ziele zu gefährden"

Das heißt, dass das, was wir gemeinsam erreichen (als Organisation/ Unternehmen) nicht allein abhängig ist von der Kompetenz einzelner oder einem gut formulierten Ziel, sondern vor der Performanz im sozialen System. Ein entscheidender Schlüssel sind hier unsere sozialen Beziehungen. Deswegen verknüpfe ich in meiner Arbeitsweise beide Ebenen, etwa über Prozessbegleitung und Coaching on the job.

Psychologische Sicherheit ist ein von der Harvard Professorin Amy Edmondson formuliertes Konzept und entscheidend für den Erfolg von Teams und Gruppen. 

Google hat mit dem „Projekt Aristotle“ eine zweijährige Studie durchgeführt, mit dem Ziel, das Geheimnis guter Zusammenarbeit zu lüften. Anknüpfen an die Forschung von Edmondson ist die psychologische Sicherheit in Teams eine wesentliche Einflussgröße.

Psychologische Sicherheit meint die Bereitschaft der Teammitglieder, zwischenmenschliche Risiken einzugehen, indem sie Fragen stellen, spontane Vorschläge einbringen, auf Missstände aufmerksam machen; anders ausgedrückt: die Angst sich eine Blöße zu geben (indem man eine dieser „nervigen“ Fragen stellt) ist weniger stark, als das Interesse, sich für die Sache, für den Sinn und Zweck des Teams einzusetzen. 

„It turns out that no one wakes up in the morning and jumps out of bed because they can’t wait to get to work today to look ignorant, incompetent, intrusive or negative, right?

No, on average we’d prefer to look smart and helpful and, you know, positive and helpful.”

Amy Edmondson, Tedx

„Ein wichtiger Schritt für ganzheitliche Führung ist anzuerkennen, was wir an unserem Verhalten überhaupt steuern. Wie wollen wir andere beeinflussen, wenn wir blind sind für die Kräfte, die unser Handeln beeinflussen?“ 

Ganzheitliche Führung umfasst zwei wesentliche Prinzipen: das Denken in sozialen Systemen (siehe unten)  und das Anerkennen unserer eigenen menschlichen Komplexität mit all ihren Potentialen aber auch Widersprüchen.

Die meisten von Ihnen haben es sicher schon gesehen: das Eisberg Modell. Häufig wird es präsentiert, ohne weiter über die Folgen nachzudenken, die sich daraus ergeben. 80-20 oder die bewährte Pareto Regel geben das Verhältnis zwischen bewusst und sichtbar und unbewusst und unsichtbar. Was überwiegt? Das Unbewusste. Heute geht die Forschung von einem noch viel drastischeren Verhältnis zugunsten des Unbewussten aus. Wie haben wir die längste Zeit unseres menschlichen Daseins gelebt? Als Jäger und Sammler in kleinen Gruppen, stets wachsam für mögliche Gefahren. 
Wir können uns selbst und andere nicht führen, wenn wir versuchen, allein über den Verstand ( oder die Kompetenz) Veränderung zu erzeugen. Für den Verstand ist es wichtig zu verstehen, dass er unser Verhalten in vielen Situation eben nicht steuert. Zwei Ansätze, die dies berücksichtigen, sind der Ansatz von Klaus Goldbeck (Prinzipiell Führung) sowie das Konzept der psychologischen Sicherheit von Amy Edmondson. Beide fokussieren auf unser Verhalten in sozialen Interaktionen und Gruppen.

Erfolgreich ist  Führung dann, wenn die Mitarbeitenden engagiert und mit Leidenschaft für die Sache zu sehr guten Ergebnissen kommen. Wenn klar ist, dass das Ziel und der Weg dorthin zählen. Die Frage ist dann nicht nur, was wir erreichen wollen, sondern unter welchen Rahmenbedingungen jeder von uns sein Bestes geben kann. Dabei ermächtigen Sie Ihre Mitarbeitenden, sich zu 100% für die Sache einzubringen.

„Wir sind viel mehr Herdentiere, als wir denken und große Anpassungskünstler.“

Wenn wir als Führungskraft Einfluss nehmen, setzen wir Zeichen. Wut, die in einem persönlichen Angriff mündet, kann zu einem schweren Vertrauensverlust führen. Und dieser wirkt nicht nur in Bezug auf eine Interaktionen, sondern beinhaltet auch immer eine Information für das ganze System. Genauso ist es umgekehrt. Wird ein Mitarbeiter, der einen Fehler gemacht hat, nicht persönlich degradiert, sondern respektvoll behandelt, wirkt dies auch auf das ganze System. Wir sind viel mehr Herdentiere, als wir denken und große Anpassungskünstler!

Wenn es in Unternehmen um Ziele geht, denken die meisten an die Formel SMART und an messbare Größen wie OKRs und KPIs. Dies sind absolut wichtige Größen, nur brauchen sie eine Ergänzung. Messbare und anspruchsvolle Ziele allein reichen meines Erachtens nicht, um Potentiale zu wecken und Synergien zu ermöglichen. Denn es fehlt die Antwort auf die Frage, wie wir das Miteinander schaffen. Die Performanz im System (oben) ist jedoch entscheidend. Daher braucht es ein internes Leitbild, eine Orientierung, die das Miteinander von Unternehmen ausrichtet und Sinn stiftet. Diese Aspekte gilt es in die Zielarbeit zu integrieren.

Wenn wir mit Kultur arbeiten, lösen wir die Bremsen. Kultur allein ist jedoch nicht der Treibstoff, der uns fahren lässt (vgl. Edmondson 2020: 19). Hier braucht es ein übergeordnetes Ziel/ Vision und die entsprechende Strategie. Der Fokus meiner Arbeit liegt auf dem Lösen der Bremsen, aber wir tun dies mit einem ganzheitlichen Blick auf Ihr Unternehmen/ Ihre Organisation. Daher begleite ich als Moderatorin auch Strategieentwicklungsprozesse. 

Alles hat zwei Seiten, auch die Kultur. Da geht es nicht nur um Zughörigkeit, sondern auch um Ab- oder Ausgrenzung. Es geht nicht nur um Mit- und Füreinander, sondern auch um Gegeneinander. Wir haben als Menschen die Tendenz, uns dann besonders zugehörig zu fühlen, wenn wir gemeinsam gegen etwas sein können. Lästern über andere Mitarbeiter(gruppen), Führungskräfte, Kunden ist ein wichtiger Indikator für diese Dynamik. Die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel und das Etablieren von tragfähigen Netzwerken ist hier ein entscheidender Schritt. Die Beziehungsstrukturen innerhalb Ihrer Organisation sind dafür ein wichtiger Schlüssel. Dabei gilt das Paradox von der „Stärke schwacher Beziehungen“ (Granovetter "The strength of weak ties"). Es geht gerade an Schnittstellen um das Schaffen von Verbindungspunkten, die tragfähig genug sind, um darin anzuknüpfen und miteinander, statt übereinander zu reden.